造船和海工企業生產成本管理的探索
欄目：業界資訊 發布時間：2021-07-03
船廠生產成本管理，由于造船和海洋工程生產周期長、技術復雜且專業性強、閥門生產廠家依賴船舶行業明顯受市場和外界制約大、生產經營過程多變等特點，企業預算控制難度大，具有較大管理風險。
船用閥門廠生產成本管理，由于造船和海洋工程生產周期長、技術復雜且專業性強、受市場和外界制約大、生產經營過程多變等特點，企業預算控制難度大，具有較大管理風險。
在轉型過程中，企業生產成本管理如何改進，一是船廠轉型之路，需要“形似”到“神似”的改革，重點在管理機制改革上開拓前進；二是效率提升，需要“技術”和“經濟”的復合，形成復合型項目管理模式，管理人員既要掌握專業技術，又要精通經濟方法；三是船廠管理在信息化時代，企業要從只會“語文”化管理（文件體系），轉變到更會“數學”化管理（數據體系）。
Because of the long production cycle, complexities and specialties in technology, strong limitation by market and outside circumstance and also varied production operation procedures, the production cost management of shipyard is often difficult in budget control and has higher management risks
During company transformation, how to improve the production cost management? Firstly, shipyard transformation should change from external to internal; the key point is reform of management system. Secondly, increase efficiency by combining technology with economy and form a composite project management mode. Administrators need both specialty technology and professional economic knowledge. Thirdly, shipyard management should come into information?age that means a company should transform from LITERATURE management (documents system) into MATHS management (data system).
引言
成本管理是任何企業都必須重視的管理問題，在船舶市場競爭越來越白熱化，船廠生存環境越來越艱難的時代，船廠成本管理的效果，直接影響著企業發展的進程。
經過多年市場經濟的洗禮，我們船廠對成本管理的重視程度越來越高，成本管理制度越來越嚴格。在國際市場競爭中，我國船廠總體上已形成競爭優勢，不斷贏得散貨船、集裝箱等大宗常規產品訂單，市場份額已穩居世界第一，海洋工程市場也不斷拓展。但不可否認的是，由于國際經濟回升乏力，航運市場低迷，船廠“僧多粥少”，船廠的效益提升的難度越來越大，船廠的成本壓力普遍很大，未來發展后勁明顯不足。
船廠成本管理理論研究，從改革開放以來，就得到了船舶行業普遍關注，從“目標成本管理”到“全面預算管理”，從“推進轉換造船模式”，到“效率提升工程”，從“價值工程”到“精益造船”，船廠也確實從國內外吸取了不少科學的成本管理理論方法，并在企業管理的實踐中應用，推陳出新。
當前如何在中國造船從“大國”邁向“強國”的轉型過程中，更冷靜務實的分析現狀和自身問題，更勇于推進深層次的改進實踐，發展完善適應市場、廠情的成本管理體系，是歷史賦予我們企業的重要任務。
一、船廠內部生產成本管理分析
各船廠情況各有不同，不能一概而論。僅從我們船廠內部管理角度來看，造成生產成本消耗大的原因，存在計劃波動、物流浪費、質量損失三方面問題：
（一）計劃負荷波動大，等待造成浪費
由于市場不景氣，經營上競爭激烈，產品從大批量轉為小批量單件生產，生產線的品種切換多，設計和采購啟動晚，經常造成計劃變更，前道分段制造生產物量嚴重不足，外來勞動力流失；在產品逐漸開工后，勞動力不足又成為瓶頸，還時常發生缺料、設計圖未送達等問題。上道工序延誤后，后道工序部門也跟著物量不足，無事可做、設備閑置、勞逸不均的現象經常發生，生產計劃負荷的均衡性得不到保障，生產效率總體不高。
（二）物流運輸環節多，搬運造成浪費
從IE價值分析的角度來看，搬運雖然在生產過程中不可缺少，但它會同時產生成本，產生取放浪費、等待浪費、在制品過多浪費、空間浪費；搬運浪費又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費，是企業應該限制、精簡的工作。但由于歷史、地理因素，船廠內部生產流程不合理，分段制造分布二江三地，物流路線長，產生陸運、水運的搬運成本很大，同時材料、設備零件庫存量大，資金積壓嚴重。
（三）工作缺陷問題多，不良品造成浪費
任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。但由于目前船市訂單大都是單件小批量產品，新產品與首制船多，船廠往往面臨大量陌生的技術、設備、材料、工藝問題，意味著不確定的質量風險因素多（設計修改返工、采購產品、服務商問題），公司在設計、采購、生產計劃進度、技術質量等方面承受質量成本壓力較大。加上一線勞動力基本是外包隊構成，年輕設計人員現場經驗不足等因素，人為工作質量造成產品質量問題發生率高。
二、成本管理問題原因分析與改進
探討船廠成本管理本源，我們有這樣幾方面觀點：
（一）轉型之路，需要“形似”到“神似”的改革
多年來我們學習現代造船模式，但總感到沒有從“形似”到“神似”，其根本原因還是沒有從“根子”上改革，人們推進精益化造船的內在動力不足，不少降本增效之方法，不少企業早已熟知，卻往往推進實效有限，或是“二張皮”的狀態：制度不少，執行乏力。我們學習日、韓船企先進經驗，往往側重在設備配置和具體技術方法上的模擬，而對日、韓造船企業的設計、生產、管理的內在規律以及先進制造技術所蘊含的基本理念，缺乏系統
的分析研究，因此從根本上還沒有扭轉“形”似“神”不似的局面。
企業扁平化的管理體系尚未建立，長期的行政職能管理理念和習慣，影響企業綜合管理體系的形成。有些僵化的部門責任制，使企業的生產信息和管理信息被部門人為地分割，尤其是片面強調專業管理，導致各部門以實現本部門的管理目標為首要職責，而忽視企業的總體利益，相互推諉、扯皮現象難以消除；生產中出現問題總是需要在不同的職能、生產部門之間進行協調，必須在上層主管領導親自主持和干預下才能解決；管理流程迂回，問題久拖不決，管理效率低下，給縮短造船周期、降低生產成本帶來了直接影響。
因此，我們要學習新揚子江船廠等企業，在管理機制的改革上開拓前進，依據流程再造的基本理念，推行綜合化、扁平化管理。所謂綜合化管理，就是打破傳統管理部門之間的界限，把各自獨立的專業管理重新整合，形成協同、集成、團隊式管理，變“分工”為“合工”，變專項管理為綜合管理，不斷減少管理接口，消除管理孤島，消除無效的管理過程與管理環節，大量簡化生產調度會議，使一線指揮員輕裝上陣，決策迅速，及時果斷處置問題，生產過程減少停頓。
（二）效率提升，需要“技術”和“經濟”的復合
事實上先進的造船企業之所以能夠在管理、效益上良性循環，關鍵是技術要先進，經濟要精明，對技術和經濟工作同樣重視，經濟管理人員與技術管理人員具有同樣的權威性。最佳的途徑，是形成復合型項目管理模式，企業上上下下的管理人員，既掌握了專業技術工藝，又懂得經濟成本管理方法，技術與經濟不分“家”，設計人員、采購人員、計劃人員等業務骨干，心中都有公司成本管理的主線，都為公司經濟效益自覺的承擔起責任，開動腦筋。
真正做好精益造船工作，研究適合企業特點的全面成本管理體系，對照國內外先進造船企業成本指標，就應該抓住影響造船成本的主要出血點，追根尋源，制訂改進措施。尤其對設計成本、質量成本、人工成本、物流成本、動能成本等有一定“可控彈性”的項目，組織專題研究，每年內、每條船都有所具體改進。企業設計、技術管理人員也都要樹立強烈的市場意識、成本意識，把價值工程方法全面應用于企業的設計、生產、管理的全過程之中，全面推行精細化設計、精細化生產和精細化管理。
（三）企業管理，需要從“語文”到“數學”的進化
在信息化時代，企業要從只會“語文”化管理（文件體系），轉變到會“數學”化管理（數據體系）。現代管理科學告訴我們，“沒有數據就沒有真正的管理”，企業要重視數據化工作，管理者要從主要應付具體事務，轉變為在數字里運籌帷幄，把問題在早期就通過數據分析而預知，從而避免一次次的生產負荷失衡、成本失控。信息化手段固然是基礎，需要企業資金投入和軟硬件建設，但克服人性中負面因素，把各種生產成本數據做真實、準確，更需要我們在內部管理上肯下功夫，治理有方。
企業從上至下要非常重視數據管理工作，并把能否有效推進數據管理作為評價管理人員是否合格的標準。設計部門能提供系統完整的滿足生產部門需要的生產管理數據，生產現場部門也能通過規范的信息反饋渠道收集到完整的反饋信息，形成有效的數據管理循環。尤其要繼續強化做好各部門對實動工時統計的管理工作，與之相適應的外勞力隊伍班組建設也要繼續加強。
三、求真務實、降本增效，落實具體措施
砍掉成本：企業手中財務砍刀并不少，上海船廠也曾經總
結出企業內部《降本增效500條》，可以從各個角度發動廣大員工來控制成本。在新形勢下，探討我們船廠具體途徑與措施，我們建議拿出這樣幾把各式“砍刀”：
（一）計劃均衡
認真貫徹集團公司經營戰略，貫徹落實滬東中華造船（集團）公司生產經營決策部署，加強生產管理、成本管理，推進效率提升工程。高度重視生產計劃的執行與平衡問題，千方百計加強資源統籌，調動一切力量，設立關鍵計劃節點的執行底線，確保生產計劃的執行力與可控性；要理順生產流程，對人力等資源瓶頸采用合理的平衡措施，如外勞力單位分工格局調整，勞動組織機制改革，復合工種運用等。
（二）重心下沉
管理重心必須下沉，在公司大日程計劃的指導下，安全質檢、生產設計、技術工藝、物資集配、設備能源和物流保障，甚至后勤服務等都要圍繞生產主流程，加快工作節奏。各級管理人員要深入一線，確保生產技術準備和現場施工計劃高效執行，確保安全生產和產品質量。
（三）項目管理
要重視“三合一”、“多合一”綜合管理體系有效運行，推廣項目管理模式，把生產、質量、安全、成本等要素，統籌管理。運用項目管理方法，匯集廠內外人才智力資源，有效推進新產品開發建造。通過鉆井船、鉆井駁等在制海工項目，建立海工項目風險管理的體系；定期開展海工項目的風險識別與評估，并制定防控措施。消除“二張皮”，夯實基礎管理工作。
（四）精兵簡政
管理貴在簡單高效，對組織體制的改革，要分析對企業成本控制的利弊，精兵簡政，壓縮沒有價值的管理成本。真正將成本壓力傳遞到生產經營的每一個價值創造環節、管理控制崗位和每一名干部員工，細化、量化考核。同時要調動員工做好成本管理的積極性和責任心，真正把企業的成本意識化為員工個體自覺意識。
（五）系統優化
提高公司成本管理系統性，把降低成本的措施，用力在關鍵環節上，如經營、設計的前瞻分析和總體平衡工作，除了考慮顯著可見的材料、設備費用，還要考慮潛在的人工、能源、物流等費用消耗。要重點做好優化成本管控業務流程、控制質量成本、高度關注現金流量等工作。努力提升生產資源綜合利用效率，壓縮庫存，降低綜合管理費用。系統上控制潛在風險。
（六）制度創新
要加快推進本公司和勞務用工管理制度改革與創新，通過提升員工素質、提高工時效率、減少用工總量，切實降低整體用工成本，增加主力勞動者員工實際收入，改善作業和生活條件，總體上吸引人才，穩定勞動力。
（七）數據管理
企業重點要加強實動工時統計管理工作，理順和編制各系列產品路線工時、定額工時，為人工成本控制打下基礎。以鉆井船為試點，推動工作包、派工單體系的建立。
（八）信息集成
要推進企業信息化建設，加快大滬東辦公信息系統落地應用，加快公司ERP系統集成管理建設。
四、結論
船廠成本管理，與一般機械制造企業的成本管理不同，由于造船和海洋工程制造工程生產周期長、技術復雜且專業性強、外協、外包單位涉及面廣、生產經營情況多變等特點，成本控制具有較大經濟、法律和廉政風險，企業預算控制難度大，因此船用閥門生產廠家在成本管理上要充分考慮風險防范措施，不斷提高內部管控效果。
管理機制問題的解決，很多管理障礙將迎刃而解，這在改革開放30多年以來，已被大量企業實踐所證明，所以改革創新才能標本兼治。而現代船廠基礎管理的建設，也需要更科學的體系與流程的優化設計，尤其要引進、應用好ERP系統，在數據收集、分析及綜合利用上，提高數據管理水平。在這些方面，如何發揮企業集團群體優勢，用最小的經濟代價，提高船廠成本管理信息化、集成化水平，是掌握成本管控主動權的必要手段。
在轉型過程中，企業生產成本管理如何改進，一是船廠轉型之路，需要“形似”到“神似”的改革，重點在管理機制改革上開拓前進；二是效率提升，需要“技術”和“經濟”的復合，形成復合型項目管理模式，管理人員既要掌握專業技術，又要精通經濟方法；三是船廠管理在信息化時代，企業要從只會“語文”化管理（文件體系），轉變到更會“數學”化管理（數據體系）。
Because of the long production cycle, complexities and specialties in technology, strong limitation by market and outside circumstance and also varied production operation procedures, the production cost management of shipyard is often difficult in budget control and has higher management risks
During company transformation, how to improve the production cost management? Firstly, shipyard transformation should change from external to internal; the key point is reform of management system. Secondly, increase efficiency by combining technology with economy and form a composite project management mode. Administrators need both specialty technology and professional economic knowledge. Thirdly, shipyard management should come into information?age that means a company should transform from LITERATURE management (documents system) into MATHS management (data system).
引言
成本管理是任何企業都必須重視的管理問題，在船舶市場競爭越來越白熱化，船廠生存環境越來越艱難的時代，船廠成本管理的效果，直接影響著企業發展的進程。
經過多年市場經濟的洗禮，我們船廠對成本管理的重視程度越來越高，成本管理制度越來越嚴格。在國際市場競爭中，我國船廠總體上已形成競爭優勢，不斷贏得散貨船、集裝箱等大宗常規產品訂單，市場份額已穩居世界第一，海洋工程市場也不斷拓展。但不可否認的是，由于國際經濟回升乏力，航運市場低迷，船廠“僧多粥少”，船廠的效益提升的難度越來越大，船廠的成本壓力普遍很大，未來發展后勁明顯不足。
船廠成本管理理論研究，從改革開放以來，就得到了船舶行業普遍關注，從“目標成本管理”到“全面預算管理”，從“推進轉換造船模式”，到“效率提升工程”，從“價值工程”到“精益造船”，船廠也確實從國內外吸取了不少科學的成本管理理論方法，并在企業管理的實踐中應用，推陳出新。
當前如何在中國造船從“大國”邁向“強國”的轉型過程中，更冷靜務實的分析現狀和自身問題，更勇于推進深層次的改進實踐，發展完善適應市場、廠情的成本管理體系，是歷史賦予我們企業的重要任務。
一、船廠內部生產成本管理分析
各船廠情況各有不同，不能一概而論。僅從我們船廠內部管理角度來看，造成生產成本消耗大的原因，存在計劃波動、物流浪費、質量損失三方面問題：
（一）計劃負荷波動大，等待造成浪費
由于市場不景氣，經營上競爭激烈，產品從大批量轉為小批量單件生產，生產線的品種切換多，設計和采購啟動晚，經常造成計劃變更，前道分段制造生產物量嚴重不足，外來勞動力流失；在產品逐漸開工后，勞動力不足又成為瓶頸，還時常發生缺料、設計圖未送達等問題。上道工序延誤后，后道工序部門也跟著物量不足，無事可做、設備閑置、勞逸不均的現象經常發生，生產計劃負荷的均衡性得不到保障，生產效率總體不高。
（二）物流運輸環節多，搬運造成浪費
從IE價值分析的角度來看，搬運雖然在生產過程中不可缺少，但它會同時產生成本，產生取放浪費、等待浪費、在制品過多浪費、空間浪費；搬運浪費又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費，是企業應該限制、精簡的工作。但由于歷史、地理因素，船廠內部生產流程不合理，分段制造分布二江三地，物流路線長，產生陸運、水運的搬運成本很大，同時材料、設備零件庫存量大，資金積壓嚴重。
（三）工作缺陷問題多，不良品造成浪費
任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。但由于目前船市訂單大都是單件小批量產品，新產品與首制船多，船廠往往面臨大量陌生的技術、設備、材料、工藝問題，意味著不確定的質量風險因素多（設計修改返工、采購產品、服務商問題），公司在設計、采購、生產計劃進度、技術質量等方面承受質量成本壓力較大。加上一線勞動力基本是外包隊構成，年輕設計人員現場經驗不足等因素，人為工作質量造成產品質量問題發生率高。
二、成本管理問題原因分析與改進
探討船廠成本管理本源，我們有這樣幾方面觀點：
（一）轉型之路，需要“形似”到“神似”的改革
多年來我們學習現代造船模式，但總感到沒有從“形似”到“神似”，其根本原因還是沒有從“根子”上改革，人們推進精益化造船的內在動力不足，不少降本增效之方法，不少企業早已熟知，卻往往推進實效有限，或是“二張皮”的狀態：制度不少，執行乏力。我們學習日、韓船企先進經驗，往往側重在設備配置和具體技術方法上的模擬，而對日、韓造船企業的設計、生產、管理的內在規律以及先進制造技術所蘊含的基本理念，缺乏系統
的分析研究，因此從根本上還沒有扭轉“形”似“神”不似的局面。
企業扁平化的管理體系尚未建立，長期的行政職能管理理念和習慣，影響企業綜合管理體系的形成。有些僵化的部門責任制，使企業的生產信息和管理信息被部門人為地分割，尤其是片面強調專業管理，導致各部門以實現本部門的管理目標為首要職責，而忽視企業的總體利益，相互推諉、扯皮現象難以消除；生產中出現問題總是需要在不同的職能、生產部門之間進行協調，必須在上層主管領導親自主持和干預下才能解決；管理流程迂回，問題久拖不決，管理效率低下，給縮短造船周期、降低生產成本帶來了直接影響。
因此，我們要學習新揚子江船廠等企業，在管理機制的改革上開拓前進，依據流程再造的基本理念，推行綜合化、扁平化管理。所謂綜合化管理，就是打破傳統管理部門之間的界限，把各自獨立的專業管理重新整合，形成協同、集成、團隊式管理，變“分工”為“合工”，變專項管理為綜合管理，不斷減少管理接口，消除管理孤島，消除無效的管理過程與管理環節，大量簡化生產調度會議，使一線指揮員輕裝上陣，決策迅速，及時果斷處置問題，生產過程減少停頓。
（二）效率提升，需要“技術”和“經濟”的復合
事實上先進的造船企業之所以能夠在管理、效益上良性循環，關鍵是技術要先進，經濟要精明，對技術和經濟工作同樣重視，經濟管理人員與技術管理人員具有同樣的權威性。最佳的途徑，是形成復合型項目管理模式，企業上上下下的管理人員，既掌握了專業技術工藝，又懂得經濟成本管理方法，技術與經濟不分“家”，設計人員、采購人員、計劃人員等業務骨干，心中都有公司成本管理的主線，都為公司經濟效益自覺的承擔起責任，開動腦筋。
真正做好精益造船工作，研究適合企業特點的全面成本管理體系，對照國內外先進造船企業成本指標，就應該抓住影響造船成本的主要出血點，追根尋源，制訂改進措施。尤其對設計成本、質量成本、人工成本、物流成本、動能成本等有一定“可控彈性”的項目，組織專題研究，每年內、每條船都有所具體改進。企業設計、技術管理人員也都要樹立強烈的市場意識、成本意識，把價值工程方法全面應用于企業的設計、生產、管理的全過程之中，全面推行精細化設計、精細化生產和精細化管理。
（三）企業管理，需要從“語文”到“數學”的進化
在信息化時代，企業要從只會“語文”化管理（文件體系），轉變到會“數學”化管理（數據體系）。現代管理科學告訴我們，“沒有數據就沒有真正的管理”，企業要重視數據化工作，管理者要從主要應付具體事務，轉變為在數字里運籌帷幄，把問題在早期就通過數據分析而預知，從而避免一次次的生產負荷失衡、成本失控。信息化手段固然是基礎，需要企業資金投入和軟硬件建設，但克服人性中負面因素，把各種生產成本數據做真實、準確，更需要我們在內部管理上肯下功夫，治理有方。
企業從上至下要非常重視數據管理工作，并把能否有效推進數據管理作為評價管理人員是否合格的標準。設計部門能提供系統完整的滿足生產部門需要的生產管理數據，生產現場部門也能通過規范的信息反饋渠道收集到完整的反饋信息，形成有效的數據管理循環。尤其要繼續強化做好各部門對實動工時統計的管理工作，與之相適應的外勞力隊伍班組建設也要繼續加強。
三、求真務實、降本增效，落實具體措施
砍掉成本：企業手中財務砍刀并不少，上海船廠也曾經總
結出企業內部《降本增效500條》，可以從各個角度發動廣大員工來控制成本。在新形勢下，探討我們船廠具體途徑與措施，我們建議拿出這樣幾把各式“砍刀”：
（一）計劃均衡
認真貫徹集團公司經營戰略，貫徹落實滬東中華造船（集團）公司生產經營決策部署，加強生產管理、成本管理，推進效率提升工程。高度重視生產計劃的執行與平衡問題，千方百計加強資源統籌，調動一切力量，設立關鍵計劃節點的執行底線，確保生產計劃的執行力與可控性；要理順生產流程，對人力等資源瓶頸采用合理的平衡措施，如外勞力單位分工格局調整，勞動組織機制改革，復合工種運用等。
（二）重心下沉
管理重心必須下沉，在公司大日程計劃的指導下，安全質檢、生產設計、技術工藝、物資集配、設備能源和物流保障，甚至后勤服務等都要圍繞生產主流程，加快工作節奏。各級管理人員要深入一線，確保生產技術準備和現場施工計劃高效執行，確保安全生產和產品質量。
（三）項目管理
要重視“三合一”、“多合一”綜合管理體系有效運行，推廣項目管理模式，把生產、質量、安全、成本等要素，統籌管理。運用項目管理方法，匯集廠內外人才智力資源，有效推進新產品開發建造。通過鉆井船、鉆井駁等在制海工項目，建立海工項目風險管理的體系；定期開展海工項目的風險識別與評估，并制定防控措施。消除“二張皮”，夯實基礎管理工作。
（四）精兵簡政
管理貴在簡單高效，對組織體制的改革，要分析對企業成本控制的利弊，精兵簡政，壓縮沒有價值的管理成本。真正將成本壓力傳遞到生產經營的每一個價值創造環節、管理控制崗位和每一名干部員工，細化、量化考核。同時要調動員工做好成本管理的積極性和責任心，真正把企業的成本意識化為員工個體自覺意識。
（五）系統優化
提高公司成本管理系統性，把降低成本的措施，用力在關鍵環節上，如經營、設計的前瞻分析和總體平衡工作，除了考慮顯著可見的材料、設備費用，還要考慮潛在的人工、能源、物流等費用消耗。要重點做好優化成本管控業務流程、控制質量成本、高度關注現金流量等工作。努力提升生產資源綜合利用效率，壓縮庫存，降低綜合管理費用。系統上控制潛在風險。
（六）制度創新
要加快推進本公司和勞務用工管理制度改革與創新，通過提升員工素質、提高工時效率、減少用工總量，切實降低整體用工成本，增加主力勞動者員工實際收入，改善作業和生活條件，總體上吸引人才，穩定勞動力。
（七）數據管理
企業重點要加強實動工時統計管理工作，理順和編制各系列產品路線工時、定額工時，為人工成本控制打下基礎。以鉆井船為試點，推動工作包、派工單體系的建立。
（八）信息集成
要推進企業信息化建設，加快大滬東辦公信息系統落地應用，加快公司ERP系統集成管理建設。
四、結論
船廠成本管理，與一般機械制造企業的成本管理不同，由于造船和海洋工程制造工程生產周期長、技術復雜且專業性強、外協、外包單位涉及面廣、生產經營情況多變等特點，成本控制具有較大經濟、法律和廉政風險，企業預算控制難度大，因此船用閥門生產廠家在成本管理上要充分考慮風險防范措施，不斷提高內部管控效果。
管理機制問題的解決，很多管理障礙將迎刃而解，這在改革開放30多年以來，已被大量企業實踐所證明，所以改革創新才能標本兼治。而現代船廠基礎管理的建設，也需要更科學的體系與流程的優化設計，尤其要引進、應用好ERP系統，在數據收集、分析及綜合利用上，提高數據管理水平。在這些方面，如何發揮企業集團群體優勢，用最小的經濟代價，提高船廠成本管理信息化、集成化水平，是掌握成本管控主動權的必要手段。
